SPANIEN, Juan Martino – Unternehmensberatung Soulsight •
Wussten Sie, dass der Hauptgrund, warum Talente Ihr Unternehmen verlassen, nicht das Gehalt, sondern die Kultur ist? Nur 30 % der 22.000 Befragten des aktuellen Global Talent Report von Mercer verlassen das Unternehmen aus finanziellen Gründen. Die übrigen haben Gründe, die direkt mit der Kultur Ihres Unternehmens zu tun haben. —
Seit fast zwei Jahrzehnten unterstützt Soulsight große Unternehmen bei der Bewältigung kultureller und talentbedingter Herausforderungen. Unser Mantra lautet: People are business, business is people. Wir sind in der glücklichen Lage, Unternehmen in mehr als 20 Branchen bei der Transformation zu unterstützen. In keiner einzigen dieser Branchen haben wir Expertenwissen. Was wir aber sagen können, ist, dass wir uns gut auskennen und es lieben, Menschen im Detail kennen zu lernen. Diejenigen, denen die Unternehmen dienen (die Kunden), diejenigen, auf die sich die Unternehmen verlassen (die Partner und Lieferanten) und diejenigen, die die Unternehmen selbst ausmachen (die Mitarbeiter).
Unsere Vision, die wir im Laufe der Jahre in verschiedenen Projekten entwickelt haben, besteht darin, das Unternehmen und seine Kultur eher als einen komplexen, lebenden Organismus zu verstehen und nicht als eine Maschine mit vorhersehbaren Inputs und Outputs.
Wie können wir dann eine Kultur gewährleisten, die die Talente bindet, die unser Geschäft vorantreiben, und es uns ermöglicht, kurz- und langfristig auf dem Markt relevant zu bleiben?
Unsere Vision, die sich im Laufe der Jahre in verschiedenen Projekten herausgebildet hat, besteht darin, das Unternehmen und seine Kultur eher als einen komplexen, lebenden Organismus denn als eine Maschine mit vorhersehbaren Inputs und Outputs zu verstehen. Was ist ein Unternehmen, wenn nicht eine Gruppe von Lebewesen, die wir Menschen nennen?
Wir haben gelernt, und Studien wie die von Mercer bestätigen dies, dass viele der Schlüsselfaktoren, die unsere Talente daran hindern, sich mittel- oder langfristig für die Mission und das Projekt des Unternehmens einzusetzen, auf die Entfremdung der Menschen von der mechanistischen Kultur ihres Unternehmens zurückzuführen sind. Dies manifestiert sich in einer Reihe von Paradoxien, die wir beobachtet haben:
1. DAS PARADOXON DES CHEFS
Unternehmen, die Mistkerle als Chefs hervorbringen, die ausgezeichnete Eltern und Freunde außerhalb des Büros sind.
Es kommt nicht oft vor, dass unsere Freunde, Familienmitglieder oder Kollegen über die guten Chefs sprechen, die sie bei der Arbeit haben. Und wer kennt nicht jemanden, der sein Unternehmen verlassen hat oder darüber nachdenkt, weil er seinen Chef nicht leiden kann? Wir glauben fest an das Gute und an das Potenzial der Menschen. Wir glauben, dass die meisten Menschen gut sind. Warum gibt es dann in den Unternehmen so viele schlechte Chefs? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Führungsmodelle auf Kontrolle und Leistung basieren, Eigenschaften, die eher für eine Maschine als für einen Organismus typisch sind. Diese Eigenschaften passen nicht zu zwischenmenschlichen Beziehungen, und deshalb haben jene Chefs diese Einstellung auch nicht gegenüber ihren Freunden oder ihrer Familie.
Aber dieser Aspekt geht weit über die Person des Chefs hinaus. Die Zahl der Menschen mit dieser offensichtlichen Persönlichkeitsstörung am und außerhalb des Arbeitsplatzes erstaunt uns immer wieder. Dabei sind wettbewerbsorientierte und aggressive Kulturen oft gar nicht gewollt, sondern werden stark von der Dynamik der Märkte beeinflusst, in denen sie agieren, wie z.B. dem Meer des Konsumverhaltens. Sich dessen bewusst zu sein und mit den Führungskräften (insbesondere den Managern) zusammenzuarbeiten, um diese Strukturen zu durchbrechen, fördert Arbeitsumgebungen, in denen nicht nur jeder ohne Maske er selbst sein kann, sondern in denen Zusammenarbeit und Synergien zu höherer Produktivität und innovativeren Ergebnissen führen, die für ein wettbewerbsfähiges Unternehmen unerlässlich sind. Gute Manager sind diejenigen, die ihren Teams helfen, ihr volles Potenzial und ihre Originalität zu entfalten. Ein Mensch, der sich frei entfalten kann, ist in der Lage, mehr echten Wert zu schaffen als jemand, der gezwungen ist, wie eine Maschine zu produzieren.
2. DAS PARADOXON DES WACHSTUMS
Unternehmen, die wachsen wollen, ohne in das Wachstum ihrer Mitarbeiter zu investieren.
Ein weiterer wichtiger Grund für das Verlassen eines Unternehmens ist das Fehlen von Entwicklungsmöglichkeiten, die über das Gehalt hinausgehen. Dies ist der Fall in Organisationen mit einer mechanistischen Mentalität, die die Mitarbeiter als Ressourcen für den Erfolg des Unternehmens betrachten. Unser Vorschlag ist organischer, mit einer Kultur, in der das Unternehmen auch als Plattform für das Wachstum der Menschen gesehen wird und der Nutzen auf Gegenseitigkeit beruht, nicht auf einer symbiotischen Beziehung. Einige grundlegende Elemente sind ein persönlicher Karriere- und Entwicklungsplan, eine Leistungsbewertung, die es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr volles Potenzial zu entfalten, und ein bewusstes Führungsmodell, das auf dem Dienst am Team basiert.
3. DAS PARADOXON DER ANERKENNUNG
Unternehmen, die als Marktführer anerkannt werden wollen, aber nicht wissen, wie sie ihre eigenen Talente anerkennen sollen.
Viele Mitarbeiter sind demotiviert, weil sie keine Anerkennung für den Beitrag ihrer Arbeit erhalten. Organisationen brauchen ein überzeugendes Anerkennungsmodell, das über Diplome, Abzeichen oder Schulterklopfen hinausgeht. Unserer Erfahrung nach sind Kulturen, in denen die Anerkennung von Mitarbeiter- und Teamerfolgen funktioniert, eher mit Organisationen vergleichbar, die mit Führungsstärke arbeiten. Ihre Chefs sind eher mit einem Fußballtrainer zu vergleichen, der möchte, dass seine Mannschaft erfolgreich ist und auf dem Spielfeld steht, als mit einem Supertorjäger, der alle Schlagzeilen beherrscht. Und wo die Anerkennung in eine Kultur des gemeinschaftlichen Feierns verpackt ist, wo der Stolz auf die Zugehörigkeit gefördert wird.
4. DAS PARADOXON DER RELEVANZ
Unternehmen, die für ihre Kunden relevant sein wollen, aber nicht für ihre Mitarbeiter.
Um den Unternehmenszweck zum Leben zu erwecken, müssen Sie ihn vom Flipchart und aus den PowerPoint-Präsentationen herausholen und ihn in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter aktivieren – durch Ihre Ziele und KPIs (Key Performance Indicators), durch strategische Entscheidungen oder durch die Kernbotschaften, die Sie ihnen vermitteln. Jeder Vierte, insbesondere Millennials und die Generation Z, denkt darüber nach, seinen Job zu kündigen, wenn er das Gefühl hat, dass seine harte Arbeit nicht zu etwas Wichtigem beiträgt. Aus unserer Sicht ist ein Großteil der Arbeit, die in Unternehmen geleistet wird, nicht nur wichtig, sondern grundlegend für die Entwicklung unserer Gesellschaft. Der Unterschied liegt in der Art und Weise, wie sie geleistet wird (Innovation, ethische Prozesse, Nachhaltigkeit, Kohärenz usw.) und wie sie den Mitarbeitern und Kunden durch überzeugende Geschichten vermittelt wird. Eine der Hauptachsen, an denen wir in unseren kulturellen Transformationsprojekten arbeiten, ist die interne Kommunikation, um einen echten Wandel zu katalysieren und zu kristallisieren.
5. DAS PARADOXON DER ERFAHRUNG
Unternehmen, die das beste Kundenerlebnis bieten, aber die Erfahrung ihrer Mitarbeiter vergessen.
Ich habe einmal mit einem großen multinationalen Unternehmen zusammengearbeitet, das mit einem seiner digitalen Produkte einen Preis für Benutzerfreundlichkeit gewonnen hatte, aber dessen Mitarbeiter ihr Mittagessen mit einem USB-Gerät aufwärmen mussten, das an ihren Computer angeschlossen war, weil sie keine Mikrowelle hatten, und auf der Feuerleiter aßen, weil die Kantine nur für zahlende Mitarbeiter zugänglich war. Wie ist das möglich? Sie haben den Preis gewonnen, weil das Produkt von einer externen Firma entwickelt wurde, die nicht in ihren Büros arbeitet. Es gibt ein bekanntes und oft sehr weises Sprichwort, das besagt, dass das, was man isst, das ist, was man aufzieht. Es ist sehr schwierig, nach außen hin etwas anzubieten, was man im Inneren nicht lebt. Und Unternehmen reden viel über Begriffe wie Kundenorientierung, vergessen aber, dass es ihre Mitarbeiter sind, die dies möglich machen. Ein gutes Mitarbeitererlebnis zu bieten, ist ein Weg, emotionale Loyalität zu schaffen, die oft loyaler ist als eine wirtschaftliche Entlohnung. Unser Ansatz geht über den Kunden oder Mitarbeiter hinaus, denn schließlich sind wir alle Menschen, auch die gefürchteten und geliebten Aktionäre. Und es beginnt mit der Förderung einer menschlichen Vision (die eine planetarische Vision einschließt, da wir Teil der Natur sind) von Unternehmen und nicht so sehr von verschiedenen Teilen, als ob wir eine Maschine wären.
6. DAS PARADOXON DER FLEXIBILITÄT
Flexible Unternehmen, die bereit sind, sich an Marktveränderungen anzupassen, aber nicht bereit sind, sich an die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter anzupassen.
Immer mehr Menschen werden einen Arbeitsplatz nicht in Betracht ziehen, wenn er keine echte Flexibilität bietet, die es ihnen ermöglicht, ihr Privat- und Berufsleben miteinander zu vereinbaren. Und hier kommt das große post-pandemische Thema der Telearbeit ins Spiel, das nichts anderes ist als der Beweis für die Arbeitnehmer, dass es möglich ist, zu arbeiten, produktiv zu sein und gleichzeitig ein ausgeglicheneres Leben zu führen. Die Frage ist nicht, ob 2 oder 3 Tage Telearbeit, freiwillig oder fest vereinbart, sondern den Menschen, die das Unternehmen voranbringen, die idealen Bedingungen zu bieten, damit sie nicht nur das Unternehmen voranbringen, sondern es besser machen, weil sie glücklicher sind, weil sie auch ihre Familien voranbringen und sich persönlich weiterentwickeln können. Um eine echte Work-Life-Balance zu gewährleisten, müssen wir von einer Mentalität der Kontrolle zu einer Mentalität des Vertrauens übergehen, angefangen bei der offensichtlichen Tatsache, dass Unternehmen verantwortungsbewusste Erwachsene einstellen sollten. Die Entwicklung von Führungskräften, die ihren Teams vertrauen, statt sie zu kontrollieren, die klare Ziele setzen, statt sich an Zeitpläne zu klammern, die Autonomie und Verantwortung fördern, sind die Grundpfeiler flexibler Arbeitsbedingungen, die gut für Familien und gut für das Unternehmen sind.
Die Beseitigung dieser Paradoxien ist einer der Aspekte, an denen Unternehmen in ihrer Kultur arbeiten können, um organische Organisationen zu werden, die ihre Talente besser fördern und befähigen. Aber die Umsetzung ist keine Frage des Abhakens dieser kleinen und unvollständigen Liste, sondern erfordert die Arbeit eines Dirigenten, der in der Lage ist, diese und andere Veränderungen auf kohärente Weise zu koordinieren und die Grundlagen für eine echte Transformation zu schaffen. Es ist etwas, das auf kleiner Flamme gekocht werden muss, mit viel Präsenz, Kommunikation und Geduld. Wenn es uns schon schwerfällt, unsere persönlichen Gewohnheiten trotz der Aufregung des Jahreswechsels zu ändern, ist es für eine ganze Arbeitsorganisation noch schwieriger. Wir bei Soulsight bezeichnen uns gerne als die Handwerker des 21. Jahrhunderts, weil wir wissen, dass wir mit Sensibilität, Liebe zum Detail und Ruhe arbeiten müssen, um tiefgreifende Veränderungen herbeizuführen, die wirklich funktionieren.
Quelle: soulsight.es, mit Genehmigung des Autors.
⇒ Soulsight mit Sitz in Madrid, Spanien, ist eine Strategie- und Innovationsberatung, die seit mehr als 18 Jahren mit Unternehmen und Führungskräften zusammenarbeitet, die der Überzeugung sind, dass eine neue Art des Wirtschaftens möglich ist.
⇒ Juan Martinogehört wie seine Eltern und Großeltern zur Schönstatt-Bewegung von Madrid.
Original: Spanisch, 31.01.2023. Übersetzung: Maria Fischer @schoenstatt.org
