ESPANHA, Juan Martino – Soulsight •
Sabiam que a razão número um pela qual o talento deixa a sua organização não é o salário, mas sim a cultura? Apenas 30% dos 22.000 inquiridos do último Relatório Global de Talentos da Mercer vão-se embora por razões financeiras. O resto é por razões que têm a ver directamente com a cultura da sua empresa. —
Na Soulsight, temos vindo a ajudar, há quase duas décadas, grandes empresas com desafios culturais e de talento. O nosso mantra: People are business, business is people. Temos a sorte de ajudar a transformar empresas em mais de 20 sectores, mas não somos especialistas em nenhum deles. O que podemos dizer é temos experiência e, gostamos muito, é de conhecer as pessoas em profundidade. As que as empresas servem (os clientes), aquelas em que as empresas se apoiam (os parceiros e fornecedores) e as que constituem as próprias empresas (os empregados).
A nossa visão, forjada ao longo dos anos em diferentes projectos, é compreender a empresa e a sua cultura mais como um organismo vivo e complexo do que como uma máquina com entradas e saídas previsíveis.
Como podemos então assegurar uma cultura que retenha o talento que é quem impulsiona o nosso negócio e nos permite permanecer relevantes no mercado a curto e longo prazo?
A nossa visão, forjada ao longo dos anos em diferentes projectos, é compreender a empresa e a sua cultura mais como um organismo vivo e complexo do que como uma máquina com entradas e saídas previsíveis. O que é uma empresa se não um conjunto de seres vivos a que chamamos pessoas?
Aprendemos, e estudos como o da Mercer corroboram-no, que muitos dos factores-chave que impedem o nosso talento de se comprometer com a missão e o projecto da empresa a médio ou longo prazo são devidos a uma alienação das pessoas com a cultura mecanicista da sua empresa. Isto manifesta-se numa série de paradoxos que temos vindo a observar:
1. O PARADOXO DO CHEFE
Empresas que cultivam patrões sacanas que são excelentes pais e amigos fora do escritório.
Não é muito frequente ouvirmos os nossos amigos, familiares ou colegas falar dos bons patrões que têm no trabalho. E quem não conhece alguém que saiu ou está a pensar deixar a sua empresa porque não suporta o seu patrão? Somos crentes firmes na bondade e no potencial dos seres humanos. Estamos convencidos de que a maioria das pessoas são boas, então porque é que as empresas estão cheias de maus patrões? Na nossa experiência vimos quantos modelos de liderança são baseados no controlo e no desempenho, qualidades mais típicas de uma máquina do que de um organismo. Estas qualidades não são próprias das relações humanas, é por isso que não tem essas atitudes com os seus amigos ou família.
Mas este aspecto vai para além do patrão. Continuamos surpreendidos com o número de pessoas com esta aparente desordem de personalidade dentro e fora do local de trabalho. As culturas onde prevalecem a competitividade e a agressividade não são frequentemente intencionais, mas são fortemente influenciadas pela dinâmica dos mercados em que operam, tais como o oceano vermelho de consumo maciço. Estando consciente disto e trabalhando com líderes (principalmente executivos e gestores) para quebrar estas inércias, favorece espaços de trabalho onde não só todos podem ser eles próprios sem a necessidade de máscaras, mas onde a colaboração e sinergias permitem uma maior produtividade e resultados mais inovadores, que são essenciais para um negócio tão competitivo. Os bons gestores são aqueles que ajudam as suas equipas a desenvolver todo o seu potencial e originalidade. Uma pessoa com espaço para florescer é capaz de trazer mais valor genuíno do que uma pessoa forçada a produzir como uma máquina.
2. O PARADOXO DO CRESCIMENTO
Empresas que querem crescer sem investir no crescimento dos seus empregados.
Outra das principais razões pelas quais as pessoas deixam uma empresa é porque esta não lhes oferece oportunidades de crescimento para além do salário. Isto acontece em organizações com uma mentalidade mecanicista inversa que entendem os trabalhadores como recursos que fazem uma empresa prosperar. A nossa proposta é mais orgânica, onde a cultura também considera a empresa como uma plataforma ao serviço do crescimento das pessoas e onde o benefício é mútuo, como uma relação simbiótica. Algumas bases para tal são ter um plano de carreira e desenvolvimento personalizado, uma avaliação de desempenho que permita às pessoas saber como continuar a expandir todo o seu potencial ou um modelo de liderança consciente com base no serviço às equipas.
3. O PARADOXO DO RECONHECIMENTO
Empresas que querem ser reconhecidas como líderes de mercado mas não sabem reconhecer o seu próprio talento.
Muitos empregados são desmotivados porque não são reconhecidos pela contribuição do seu trabalho. As organizações precisam de um modelo de reconhecimento convincente que vá além de diplomas, distintivos ou palmadinhas nas costas. Na nossa experiência, as culturas onde o reconhecimento do sucesso dos empregados e das equipas funciona são próprias de organizações que trabalham com liderança, mais parecidas com um treinador de futebol que procura o êxito da sua equipa e que, apareçam nas fotografias mais do que um super- avançado que é o material de todas as manchetes. E onde o reconhecimento é envolvido por uma cultura de celebração comunitária onde o orgulho de pertencer é encorajado.
4. O PARADOXO DA RELEVÂNCIA
Empresas que querem ser relevantes para os seus clientes mas não são relevantes para os seus empregados.
Dar vida ao propósito da empresa começa por tirá-la da parede e fora das PPTs e activá-la no trabalho diário dos empregados através dos seus objectivos e KPIs (indicadores chave de desempenho), das decisões estratégicas ou das mensagens chave que lhes dá. Uma em cada quatro pessoas, e isto é particularmente verdade para os millennials e geração Z, consideram abandonar o seu trabalho quando sentem que todo o seu trabalho árduo não está a contribuir para algo importante. Do nosso ponto de vista, muito do trabalho realizado nas empresas é não só importante, mas fundamental para o desenvolvimento da nossa sociedade. A diferença reside na forma como é feito (inovação, processos éticos, sustentabilidade, coerência, etc.) e como é dito aos empregados e clientes através de narrativas convincentes. Um dos eixos-chave em que trabalhamos nos projectos de transformação cultural é a comunicação interna para catalisar e cristalizar a mudança real.
5. O PARADOXO DA EXPERIÊNCIA
Empresas que oferecem a melhor experiência ao cliente, mas esquecem a experiência dos seus empregados.
Uma vez trabalhei com uma grande empresa multinacional que ganhou um prémio de experiência do utilizador por um dos seus produtos digitais mas onde os seus empregados tinham de aquecer a lancheira com um dispositivo USB ligado ao computador porque não tinham microondas e comiam na escada de incêndio porque a cantina era apenas para aqueles que pagavam. Como é isto possível? Ganharam o prémio porque o produto foi desenvolvido por uma empresa externa que não trabalhava nos seus escritórios. Há um ditado popular, e são frequentemente muito sábios, que o que se come é o que se cria. É muito difícil querer oferecer algo exterior que não se vive no interior. E as empresas falam muito de conceitos como o centrado no cliente, mas esquecem-se de que são os seus empregados que tornam isto possível. Oferecer uma boa experiência de empregado é uma forma de construir um salário emocional que muitas vezes tem uma maior capacidade de lealdade do que a económica. A nossa abordagem vai para além do cliente ou empregado, porque no final somos todos seres humanos, incluindo os temidos e amados accionistas. E isto começa por promover uma visão humana (que inclui uma visão planetária porque somos parte da natureza) de empresas e não tanto de partes diferentes como se fôssemos uma máquina.
6. O PARADOXO DA FLEXIBILIDADE
Empresas flexíveis que estão dispostas a adaptar-se às mudanças do mercado, mas que não estão dispostas a adaptar-se às necessidades dos seus empregados.
Cada vez mais pessoas não irão considerar uma oportunidade de emprego se esta não oferecer uma verdadeira flexibilidade que lhes permita conciliar a sua vida pessoal e profissional. E é aqui que entra a grande questão pós-pandémica do teletrabalho, que nada mais é do que uma evidência para os trabalhadores de que é possível trabalhar, ser produtivo e ter uma vida mais equilibrada ao mesmo tempo. E a questão não é se 2 ou 3 dias de teletrabalho, grátis ou acordado, mas sim oferecer às pessoas, que são quem dirige a empresa, as condições ideais para que elas não só continuem a dirigir a empresa, mas também o façam melhor porque estão mais felizes por poderem criar as suas famílias e desenvolver-se, por sua vez, a nível pessoal. Assegurar um verdadeiro equilíbrio entre a vida profissional e a vida familiar significa passar de uma mentalidade de controlo para uma mentalidade de confiança, começando pelo facto óbvio de que as empresas devem contratar adultos responsáveis. Desenvolver líderes que confiem nas suas equipas em vez de as controlarem, estabelecer objectivos claros e não ficar atolados em calendários, encorajando a autonomia e a responsabilidade, são os pilares para oferecer condições de trabalho flexíveis que sejam boas para as famílias e boas para os negócios.
Eliminar estes paradoxos são alguns dos aspectos em que as empresas podem trabalhar na sua cultura para se tornarem organizações orgânicas mais propícias a valorizar o seu talento e a capacitá-lo. Mas a sua execução não consiste em verificar esta pequena e incompleta lista, mas requer o trabalho de um maestro de orquestra capaz de coordenar estas e outras mudanças de uma forma coerente e com as bases para assegurar uma verdadeira transformação. É algo que deve ser cozinhado em fogo lento, com muita presença, comunicação e paciência. Se já é difícil para nós mudar os nossos hábitos pessoais, apesar da excitação do novo ano, é ainda mais difícil para toda uma organização no local de trabalho. Na Soulsight gostamos de nos chamar artesãos do século XXI, porque é trabalhando com sensibilidade, detalhe e calma que sabemos que as transformações são profundas e que realmente se enraízam.
Fonte: soulsight.es , com autorização do autor.
⇒ Soulsight, sediada em Madrid, Espanha, é uma consultoria de estratégia e inovação, trabalhando há mais de 18 anos com empresas e líderes que acreditam que uma nova forma de fazer negócios é possível.
⇒ Juan Martino, como os seus pais e avós é membro de Schoenstatt em Madrid.
Original: castelhano (31/1/2023). Tradução: Lena Castro Valente, Lisboa, Portugal
