Carlos E. Barrio y Lipperheide •
“A liderança não começa no momento de tomar a decisão, ou de desenvolver a acção, mas na forma de olhar”[1]. Um dos maiores desafios que, os líderes das organizações têm, é desenvolver uma visão do caminho que, vem depois,uma vez que ninguém pode construir uma liderança sem ver um destino que valha a pena ser transitado. —
A nossa visão é atravessada pelas nossas categorias mentais, pela forma como vemos a vida, os valores e os desejos. Numa mesma situação, podemos ver uma pessoa a cortar pedras, a construir um muro ou a construir uma catedral. Os factos e as circunstâncias serão os mesmos, mas a forma de os interpretar será diferente. Isto não significa que o líder tem que ter um olhar longe da realidade, mas dependerá dele ser quem transmite a visão para sua equipa.
O famoso caso Kodak vem-me à mente. Num período muito curto de 14 anos, de 2000 a 2014, houve uma enorme mudança tecnológica e cultural, que acabou por levar a Kodak à falência. Em 2000, a Kodak tinha um recorde de 80 000 milhões de fotos em papel. Em 2014, uma média de 1,8 mil milhões de imagens digitais foram carregadas nas redes sociais por dia, o que equivale a 657 000 milhões destas imagens por ano. Como diz Alejandro Melamed, “… naquele ano foram tiradas mais fotos do que em toda a história da fotografia”[2]
Em 1975, nos laboratórios de pesquisa da Kodak, o engenheiro Steven Sasson apresentou, internamente, um protótipo de uma câmara digital sem filme. Naquela época isto não foi bem recebido e os seus colegas desafiaram-no, questionando a utilidade de tal câmara. No entanto, a invenção foi patenteada pela Kodak como a primeira câmara digital do mundo, mas, rapidamente, foi arquivado.
Na década de 90, as primeiras câmaras digitais foram lançadas no mercado. A Kodak estava ciente de que a câmara digital estava a tornar-se cada vez mais importante, pelo que decidiu dedicar recursos significativos ao seu desenvolvimento. Em 2005, ficou em primeiro lugar na venda de câmaras digitais nos Estados Unidos da América. Mas essas câmaras não geraram muitos benefícios económicos para a Kodak.
Então, qual foi o seu verdadeiro erro? O erro foi fechar-se no seu próprio mundo e definir a sua estratégia numa única direcção, apostando apenas em câmaras de fotografias, num mundo que caminhava desenfreado para a utilização de câmaras em telemóveis.
Ao contrário do que acontecia com as películas a cores, qualquer um podia montar um sensor e um processador e trazer o seu produto para o mercado. A era da acessibilidade de massa parecia estar em cima de nós. E a Kodak, que tinha originalmente promovido a popularização da fotografia, tornando-a acessível a todos, não conseguiu incorporar as inovações e mudanças do novo século.
A Kodak teve medo que a mudança digital destruísse o seu negócio de impressão de filmes e fotos. E pensaram em parar os avanços digitais com marketing agressivo. Este receio impediu-os de verem a realidade que se avizinhava e de interpretarem, correctamente, as quebras de mercado que começava a sofrer.
No ano de 2012 a Kodak entrou em falência
O que nos mostra o que aconteceu com a Kodak? É possível criar um caminho que nos permita ter uma visão mais ampla e completa da realidade que, de alguma forma, amplie o horizonte e nos leve a sermos mais bem-sucedidos?
As atitudes do Presidente da Câmara de Seul e Enrique Shaw
Uma possível resposta encontro-a na atitude que teve o Presidente da Câmara de Seul, Coreia do Sul, Park Won-Soon em Agosto de 2018, decidiu mudar-se, com a sua mulher, para o pior tipo de habitação da cidade de Seul: um humilde sotão no bairro operário de Gangbuk-gu.
Nesta casa de 30 metros quadrados, dividida em dois pequenos quartos sem ar condicionado, Park decidiu viver e trabalhar durante os seguintes 30 dias na parte norte da cidade, para aprender, por experiência própria, quais são os problemas e dificuldades da população desfavorecida de Seul, uma cidade de quase dez milhões de pessoas onde a maioria dos que vivem abaixo da linha da pobreza, especialmente os idosos e jovens estudantes sem recursos, vivem neste tipo de habitação, que é um forno no verão e um congelador no inverno.
“As soluções para os seus problemas estão no terreno, não no meu escritório da Câmara Municipal”, disse Park aos repórteres enquanto se mudava.
Park entendeu que não bastava saber, em números, o que estava a acontecer no bairro Gangbuk-gu, mas que era necessário viver o que eles viviam. Descobriu com humildade e coragem, os limites do mero conhecimento frio dos números, e que a experiência vital é insubstituível.
O empresário argentino Enrique Shaw[3] passou por um processo semelhante ao de Park, procurando saber, por si próprio, o que viviam os trabalhadores da empresa Rigolleau. Cito alguns exemplos da sua vida profissional, da qual algumas testemunhas recordam o modo como Enrique Shaw se relacionava com as pessoas: “… ele parou para falar connosco, pôs-se em pé de igualdade connosco e começou a perguntar amigavelmente: Como estão vocês?
Como se encontram? Eu gostei e fiquei impressionado por ele querer saber como estávamos, estranhei porque vinha com um fato-macaco amarelo e que viesse perguntar como estávamos. Os directores vinham de fato e gravata….
Gostava de ir, pessoalmente, aos lugares de calor intenso onde estavam os fornos”.[4]
O certo é que só a partir do contacto da vida partilhada é que nos abrimos a uma experiência da verdade que nos falta numa perspectiva racional.
Trata-se, portanto, de um processo de ligação entre esses aspectos que muitas vezes percebemos, mas não vivemos, e assim os dissociamos.
Esta atitude é o que poderíamos definir como mecanicista, ou seja, aquele modo de nos relacionarmos, de forma segmentada e parcial, com a totalidade da realidade, dividindo-a em diferentes partes: de um lado, ideia e informação, e do outro, vida. Só a união destas dimensões nos permitirá ter uma experiência orgânica do mundo.
Uma Liderança de Vinculações
Este processo orgânico de ligar o conhecimento racional e experiencial leva-nos a uma liderança que poderíamos chamar de vinculações, o que implica uma atitude vital de ir ao encontro dos outros levando a verdade original da nossa vida, abrindo-nos a receber dos outros as suas vidas e verdades.
José Kentenich fala-nos deste processo de aprendizagem dizendo que “…consiste em manter um contacto vital. Um contacto vivo…a vida que possuo e que, de mim, brota quer ser passada para o outro.
Mas, não sou apenas eu que saio ao encontro da pessoa que tenho na minha frente mas, é ela também que sai ao meu encontro. Eu desperto vida, vida que é original, e eu assumo essa vida na minha própria pessoa. Portanto, não sou apenas eu quem gera. Quem está na minha frente também realiza um acto criador…quem está na minha frente também exerce a acção de gerar vida em relação à minha pessoa, tal como eu, perante ele e, inclusivamente, talvez de modo muito mais vigoroso que eu.
Se eu não assumir a corrente de vida que brota do outro, se eu não a incorporar na minha corrente de vida, não é possível gerar uma força criadora, a acção de gerar não se realiza. A pessoa que está diante de mim é um ser espiritual vivo, e não se deixa, apenas, formar por outro: ao mesmo tempo quer agir criativamente… não consiste apenas em agir gerando, mas também em ela própria ser formada por aquela acção de gerar… Este processo chega para estabelecer uma profunda e real comunidade de vida“[5].
Esta atitude é, precisamente, a que tiveram Enrique Shaw e Park Won-Soon. Ambos perceberam que, só partilhando as suas vidas e abrindo-se à vida dos outros, poderiam completar a sua visão e ter um conhecimento mais completo da realidade.
É imprescindível para gerarmos estas correntes de vida que saiamos ao encontro dos outros com a nossa vida e, estejamos dispostos a receber a vida que deles brota. Isto implica abrirmo-nos, tornarmo-nos vulneráveis e termos uma atitude de escuta e abertura tais que, nos deixemos transformar pela verdade e pela vida que o outro também traz.
Sem esta abertura a nos deixarmos trespassar pela vida do outro com um acolhimento tal que, sejamos capazes de receber a vida dos outros, dificilmente podemos conhecer-nos, vincular-nos e despertar vida neles e eles em nós.
Viver vinculados é uma forma mais perfeita de conhecer e ser, já que ambos os aspectos se unem e se enriquecem mutuamente. “Os homens são capazes de se unir quando estão abertos ao seu próprio eu e ao seu próximo.”[6]
Os testemunhos de Enrique Shaw atestam esta atitude: “… ele foi o único dos responsáveis que cumprimentava… chegava e cumprimentava todos… ia cumprimentar os trabalhadores… misturava-se com os trabalhadores como se fosse mais um…” [7]
É provável que a Kodak tenha ficado paralisada na posição dominante que ocupava com a venda de películas e impressão fotográfica, o que a impediu de se vincular às correntes de vida que estavam a surgir e bloqueou essa troca vital, o que a impediu de ver um pouco mais além.
A lógica do enriquecimento mútuo, através da abertura à existência de um encontro entre os dois sujeitos que querem realizar actos criadores, conduzirá à gestação de correntes de vida com resultados soberbos.
Não se sabe se o mecanicismo levou a Kodak a não ver as mudanças que estavam a acontecer na indústria fotográfica mas, sabemos que a adopção da liderança de vinculações, tê-la-ia levado, provavelmente, a desenvolver uma visão mais integral, orgânica e completa do mundo e da fotografia que, quem sabe, lhe teria permitido compreender melhor as mudanças que se avizinhavam e adaptar-se a elas.
A realização de uma liderança de vinculações ampliará a nossa visão do mundo e levar-nos-à a gerar um caminho que supere o mecanicismo dominante.
Publicado pelo autor em diversos outros meios
[1] Ángel Castiñeira – Josep M. Lozano. “El Poliedro del Liderazgo” (O Poliedro da Liderança). Ed. Libros de Cabecera (2012), pág. 227
[2] Alejandro Melamed. “El futuro del trabajo y el trabajo del futuro” (O futuro do trabalho e o trabalho do futuro). Editora Planeta (2017), pág. 99.
[3] Enrique Shaw foi um empresário argentino (nascido em París, 26 de Fevereiro de 1921 – falecido em Buenos Aires em 27 de Agosto de 1962), que pela sua vida exemplar, a Igreja abriu o seu processo de canonização.
[4] Sara Shaw de Critto. “Vivendo com alegría”. Editora Claretiana (2017), págs. 105 y ss.
[5] José Kentenich. “Desafios do nosso tempo”. Editora Patris (1985), págs. 43 y 44.
[6] José Kentenich “O mundo das vinculações pessoais”. Editora Nueva Patris Herbert King (2015), pág.226.
[7] Sara Shaw de Critto. “Vivendo com alegria”. Editora Claretiana (2017), págs. 105 y ss.
Original: espanhol (29/9/2019). Tradução: Lena Castro Valente, Lisboa, Portugal
