ARGENTINA, Carlos E. Barrio e Lipperheide •
Viviamo in un’epoca di permanente cambiamento. Il progresso della tecnologia sta creando la necessità di adattarsi continuamente a nuovi scenari umani e lavorativi, rendendo difficile prevedere il futuro. —
In questo senso, Andrés Oppenheimer commenta: “L’Università di Oxford ha previsto che il 47% dei posti di lavoro rischia di essere sostituito da robot e computer con intelligenza artificiale negli Stati Uniti nei prossimi 15 o 20 anni “[1].
Sebbene l’Argentina e gli altri Paesi in via di sviluppo non siano gli Stati Uniti d’America, i cambiamenti tecnologici tendono a diffondersi in tutto il mondo a grande velocità.
Crescita esponenziale
Questa tendenza verso un mondo tecnologico che mette a repentaglio il lavoro e il modo di produrre è confermata dalla cosiddetta Legge di Moore, che afferma che la potenza dei microchip raddoppia ogni 2 anni, il che ci pone di fronte alla necessità di modificare in modo quasi permanente i processi produttivi e i servizi che offriamo. Thomas L. Friedman dice che se prendiamo ad esempio “….un microchip Intel di prima generazione del 1971, il 4004, e l’ultimo che ha lanciato sul mercato, il processore Intel Core di sesta generazione, vedrete che l’ultimo chip offre prestazioni 3.500 volte superiori, è 90.000 volte più efficiente in termini di energia e il suo costo è 60.000 volte inferiore”. [2]
Questi sviluppi ci pongono di fronte alla necessità di adattarci ai nuovi mutevoli scenari del mondo del lavoro e dell’impresa. L’adattabilità si sta dimostrando un fattore chiave di cui devono tener conto tutti coloro che lavorano e che non vogliono rimanere ai margini.
Le competenze trasversali (Soft Skills)
I leader oggi devono affrontare nuove sfide in cui le cosiddette competenze trasversali (o “soft skills” – in rapporto a quelle “dure”) sono sempre più rilevanti, a causa dell’importanza dell’adattamento umano a questi nuovi scenari.
Afferma John C. Maxwell: “L’educatrice e autrice Bruna Martinuzzi cita uno studio di un’organizzazione chiamata The Economist Intelligence Unit [Unità di Intelligenza Economista], che ha identificato tre qualità di leadership che saranno importanti nei prossimi anni: “la capacità di motivare il personale (35%), la capacità di lavorare bene tra culture diverse (34%) e la capacità di facilitare il cambiamento (32%)”. Queste tre qualità richiedono adattabilità.
Uno studio più recente sviluppato da Right Management [Corretta Gestione] e pubblicato in The Flux Report chiarisce che l’adattabilità è un’esigenza crescente. Esso afferma che il 91% delle future assunzioni sul mercato del lavoro si baserà sulla capacità degli individui di affrontare il cambiamento e l’incertezza. I buoni leader si adattano. Cambiano. Non rimangono statici perché sanno che il mondo che li circonda non rimane statico. Questo è sempre stato così, ma non è mai stato tanto evidente di quanto non lo sia oggi, né la capacità di cambiare rapidamente è stata più importante di quanto non lo sia oggi”[3].
La necessità dell’adattabilità
Tra i leader che devono affrontare questa necessità dell’adattabilità si sta producendo un certo stato di incertezza e insicurezza, perché non hanno un’idea chiara della direzione da seguire e non riescono a perseguire il necessario adattamento a questi cambiamenti. La sfida è quella di sviluppare la capacità di adattamento senza perdere di vista la destinazione. I cambiamenti tecnologici ci costringono a cambiare il nostro modo di pensare, trainare gli altri e agire sul lavoro, ma senza perdere la nostra strada. Questa è la sfida della leadership di oggi!
In Josef Kentenich è possibile trovare una saggia risposta al dilemma posto, proponendo una leadership innovativa, basata sullo sviluppo di “vincoli giuridici, solo al necessario; libertà, quanta più possibile; e coltivando lo spirito in tutti gli aspetti e in modo pieno e sicuro”[4].
La formula di P. Kentenich – non solo (ma certamente sì) per Schoenstatt, come anche per le aziende
Kentenich ci propone “una forte limitazione o adeguata riduzione del potere per ciò che concerne il lato organizzativo-giuridico, insieme ad una pienezza di potere straordinariamente ricca in ciò che riguarda gli aspetti vitali”[5].
La formula di P. Kentenich è la risposta giusta per la leadership contemporanea, dove sono richieste grande flessibilità e adattabilità, senza perdere l’obiettivo del percorso da compiere.
La tendenza a rafforzare i legami giuridici e/o organizzativi dell’azienda, che in passato l’hanno portata al successo, è la tentazione di molte aziende e leader, che cercano di “assicurarsi” i risultati ottenuti, credendo che il successo del passato si ripeterà senza soluzione di continuità, se la formula utilizzata viene rafforzata. Ci sono molti esempi che ci mostrano questo fallimento, come Kodak, Blockbuster o Blackberry, per citarne alcuni.
Molte volte le aziende sono guidate da una certa – e rigida – concezione di se stesse, che finisce per corromperle in un modo fisso di produrre, gestire, relazionarsi con i dipendenti e l’ambiente sociale, correndo il rischio di produrre il vuoto dello spirito e la perdita di contatto con ciò che è più profondo e autentico del lavoro e della persona. D’altra parte – da questo punto di vista – tendono a rafforzare le strutture organizzative per assicurare questa concezione di se stesse.
Lo spirito si crea una forma…..
Dobbiamo essere consapevoli della validità dell’antico assioma citato da P. Kentenich, che sostiene che “lo spirito si crea una forma; la forma protegge lo spirito, ma porta con sé il pericolo, con il passare del tempo, di divorarlo”[6].
È il primato della coltivazione dello spirito nel leader kentenichiano che gli permetterà di rispondere alle nuove qualità richieste nel mondo del lavoro, come affermato da Bruna Martinuzzi. Solo un uomo pieno di spirito sarà in grado di motivare la sua squadra, comprendere i cambiamenti trans-culturali e facilitare i cambiamenti. Solo chi sviluppa uno spirito libero e creativo avrà un orecchio attento a queste nuove realtà e vivrà più distaccato dalle rigide strutture organizzative che cercano di limitarle.
È questo spirito che lo porterà a entrare in contatto con i cambiamenti veramente profondi di ogni momento, che si stanno sviluppando dietro i cambiamenti tecnologici. Solo uno sguardo attento e non contaminato da ciò che è immediato e urgente sarà in grado di individuare la luce lungo il cammino.
Questa leadership sarà allora governata dal modello dell’uomo nuovo che P. Kentenich ci propone, come “personalità auto-responsabile, interiormente libera e indipendente, animata dallo spirito, che ha in sé la volontà di decisione e di gioia e che si tiene lontana sia dalla schiavitù della forma, sia da un’arbitraria mancanza di legami“. [7]
Questo leader dovrà essere aperto a fermarsi a riflettere sulle domande che John C. Maxwell ci pone: “Quanto sei disposto a cambiare? Sei pronto a fare più domande piuttosto che dare risposte? Sei pronto a diventare un ascoltatore migliore, un osservatore migliore” [8].
Ci lasciamo investire dal lavoro e perdiamo la vita
L’eccesso di compiti posti dall’accelerazione tecnologica in cui ci muoviamo ci porta a continuare a compiere ciò che Gary Hamel e C. K. Prahalad sottolineavano più di 20 anni fa, e cioè che “….i dirigenti dedicano meno del 3% delle loro energie per generare una prospettiva collettiva del futuro“[9], trasformando questa tendenza in un circolo vizioso invece che virtuoso.
Senza una pausa riflessiva, non potremo avanzare verso lo sviluppo di una visione arricchita dal contributo di tutti.
Come ci dice Enrique Shaw, “dobbiamo saper ascoltare con il proposito di capire“[10]. Solo così potremo sviluppare l’anima dell’azienda, nella quale scoprire una visione condivisa che le dia senso.
Solo un uomo che “….coltiva lo spirito in tutti i suoi aspetti e in modo pieno e sicuro“[11] potrà guidare il cammino e fare dell’azienda “….una comunità di vita….una casa di relazioni umane“[12] in mezzo al cambiamento tecnologico permanente che dobbiamo riuscire a svelare e al quale dobbiamo adattarci ogni giorno.
Fotos: iStock Getty Images/metamorworks, www.metamorworks.com, licensed for schoenstatt.org
Carlos E. Barrio y Lipperheide, carlosebarrio@gmail.com
[1] Oppenheimer, Andrés. ¡Sálvese quien pueda!: El futuro del trabajo en la era de la automatización (Spanish Edition) (Posición en Kindle16-17). Penguin Random House Grupo Editorial México. Edición de Kindle.
[2]Thomas L. Friedman. “Gracias por llegar tarde”. Editorial Paidós (2018), pág. 53.
[3]Maxwell, John C. Los cambios en liderazgo (Spanish Edition) (p. 6). Grupo Nelson. Kindle Edition.
[4] José Kentenich. “El mundo de los vínculos personales” (Editorial Nueva Patris –Herbert King-, 2015), pág. 81
[5]Kentenich, José. El secreto de la vitalidad de Schoenstatt – Tomo 1 (Spanish Edition). Nueva Patris. Kindle Edition.
[6] José Kentenich. “El mundo de los vínculos personales” (Editorial Nueva Patris –Herbert King-, 2015), pág. 82.
[7] Horacio Sosa Carbó. “El desafío de los valores””. (Editorial EDUCA, 2.000), pág. 174.
[8]Maxwell, John C.. Los cambios en liderazgo (Spanish Edition) (p. 9). Grupo Nelson. Kindle Edition.
[9] Jim Kouzes. Barry Posner. “El desafío del liderazgo”. Editorial Granica (1997), pág. 172.
[10] Enrique Shaw. “Y dominad la tierra”. Editorial ACDE (2010), pág.43.
[11] José Kentenich. “El mundo de los vínculos personales” (Editorial Nueva Patris –Herbert King-, 2015), pág. 81
[12] Enrique Shaw. “Notas y apuntes personales.”. Editorial Claretiana (2013), pág. 53.
Originale: spagnolo. Traduzione: Gian Francesco Romano, Roma, Italia
