ALEMANIA/SUIZA, Melanie y Ulrich Grauert •
En la formulación del ideal de la IKAF (Academia Internacional Kentenijiana para Directivos, por sus siglas en alemán) se dice, entre otras cosas… “en el amor auténtico a Dios, que debe arder en nosotros, regálanos una nueva visión, un nuevo entendimiento…”
Este “nuevo entendimiento” ha brillado especialmente en Memhölz a principios de marzo en la jornada de la IKAF. A partir de las situaciones reales más diversas, se experimentó claramente – en el pleno de la reunión – cómo uno se puede enriquecer y fortalecer en equipo gracias a los carismas y experiencias de los demás. Durante toda la jornada se notó que el método de trabajo típico de la IKAF gira en torno al Dios de la vida práctica.
Este método de trabajo está acuñado en el estilo del Padre Kentenich y se llama “En torno a la mesa”. En cualquier caso, se podría decir: se trata del modelo de comunicación desarrollado por el Padre Kentenich hace justamente cien años en la revista MTA, aplicado a la moderación de una jornada. Inspiraciones recíprocas, sacadas de la vida misma, para aplicarlas en el ideal de la dirección de la empresa, concretamente ahora.
Uno cuenta una experiencia, una observación, una historia. Y entre todos se busca y se encuentra en ellas la voz de Dios…
Lo más importante es lo ‘social’
Se reúne un equipo de preparación para trabajar el lema de un proyecto. Antes hay un refrigerio, con un buen café de bienvenida, un intercambio ¿qué hay de nuevo? Se crea una atmósfera positiva. El verdadero trabajo comienza unos tres cuartos de hora más tarde, pero ya con un buen ambiente. Se constató que el trabajo era más consistente, más intenso y mejor, debido al buen ambiente que se puede crear antes. También a los que llegan algo más tarde por el intenso tráfico, les es más fácil integrarse sin que importe el retraso.
La Hna. M. Carol, que trabajó mucho con el Padre Kentenich, contaba que una vez le dijo: “Lo más importante es lo ‘social’ (=alternar con la gente)”.
La conversación en la pausa es tiempo de trabajo
Al final de un taller en una empresa: durante la ronda de comentarios, cada uno debía escribir para sí qué era lo que más le había gustado y qué se llevaba. Alguien le da un codazo al de al lado y le dice: “¿verdad que las pausas han sido lo mejor?” Pausas en las que se está junto al otro sin un trabajo pendiente y sin presión, con alegría. Sin embargo muchos siguieron trabajando en los temas, pero en un ambiente distendido. También así se ‘terminaron’ temas muy diversos.
Hay mucha más creatividad en un estar juntos no programado, tanto en los contenidos como en la atmósfera que se crea. El reconocimiento: las conversaciones en las pausas pueden ser tiempos de trabajo muy valiosos. Es decir, no hay que separar en forma mecanicista los tiempos de trabajo de las pausas. Pero no es fácil explicar racionalmente el valor de las conversaciones en las pausas, el valor de “lo más importante es alternar con la gente”. Se debe experimentar mucho más la comunidad.
Un hombre joven asiste a la reunión del equipo central. El encuentro comienza en forma distendida. Llamaba la atención que el hombre miraba constantemente el reloj, el reloj de pulsera y su reloj interior. Después hizo una observación: “¿Cuándo empezamos? Deberíamos trabajar algo.” Más tarde, cuando comprendió el modo de trabajo, la consecuencia la obtuvo él mismo: hacía tiempo que se trabajaba y, además, productivamente y con alegría.
Uno de los participantes dijo llevarse de la jornada la idea de instalar en la oficina o en el pasillo mesas altas, para poder tener de vez en cuando conversaciones de trabajo en otro ambiente. Otras ideas: poner chocolate en la mesa como “alimento para los nervios”, una pequeña decoración para crear buen ambiente, una ronda de rosquillas antes de comenzar, comentarse mutuamente los éxitos de la semana pasada, etc.
La distensión no se puede decretar, pero podemos crear un ambiente para ello. El tiempo de las pausas es un tiempo valioso.
Éxito con el Método EIS
Un empleado tiene que organizar un encuentro para unos diez participantes. Estaba fijado para dentro de dos días y ya había comenzado a preparar la agenda. El jefe le propone comenzar con el Método EIS (según sus siglas en alemán por E=decisión, I=Información, S= Sondeo; cada participante que quiera comentar un punto, lo escribe al principio en la pizarra según la categoría E, I, S. Así se logra establecer la agenda del encuentro. Es un método desarrollado en la Familia de Schoenstatt de Memhoelz). Tras algo de desconcierto inicial, el empleado se decide a asumir el riesgo. Como preparación al encuentro envía solamente el tema junto con dos o tres preguntas sugerentes para que los participantes puedan ir pensando.
Al comienzo se escriben en tarjetas todos los puntos a tratar. Todos participan porque pueden incluir “sus puntos”, asuntos que se traten en el momento, que necesiten aclaración, que deban ser decididos o simplemente que haya que informar sobre ellos. Cuando el empleado regresa a la oficina después del encuentro, está completamente satisfecho. Ha necesitado escaso tiempo de preparación, el trabajo en equipo ha sido intenso, el acta y todos los “por hacer” están listos y apuntados, no queda trabajo pendiente. “La próxima vez lo haré nuevamente así, ¡es súper genial!” fue su respuesta a la pregunta ¿cómo ha ido?
Tenemos que hacer un “en torno a la mesa”
Un empleado escribe a su jefe: “La próxima vez que vengas tenemos que organizar un “en torno a la mesa”. No dijo: tenemos que encontrarnos, comentar, sino hacer un “en torno a la mesa”.
El Padre Kentenich acuñó el término en relación a su revista MTA: “en torno a la mesa”. No es la “mesa redonda”, sino en torno a la mesa. En todas las formas de comunicación, incluidas las conversaciones de trabajo, ve el ideal: los colaboradores se sientan en torno a la mesa y también allí se sientan sus experiencias, que pueden enriquecerlos recíprocamente. No hay ninguno que esté por encima de los demás.
El Padre Kentenich ha dicho en sus charlas de Roma, que la nueva imagen de la Iglesia se forma para él “en torno a la mesa”. El Papa, los obispos, las amas de casa, los monaguillos y los empresarios se sientan en torno a la mesa y comparten sus ideas sin que a ninguno se le note la posición o la dignidad de su cargo. ¿Es utópico?
Dirigir significa hacer posible el “poder trabajar juntos”. Trabajar intensamente el nivel de la moderación y trabajar mucho con la capacidad de los colaboradores.
Como lo dijo el Papa Francisco a los cardenales en octubre pasado, durante el sínodo: “hablen lo que quieran…, por mi presencia y sin decir nada, está todo garantizado lo que debe estar garantizado. Como yo lo oigo y estoy aquí, está asegurado”. Este es el papel principal de un directivo. Hacer posible que puedan encontrarse personas y experiencias diversas y también posiciones contrarias.
Integración de partes de la empresa
El verano pasado se reestructuró una empresa. Se fusionaron dos departamentos. El responsable de un departamento se hizo cargo de un equipo. El problema es que todos están cerca, menos un empleado que vive a casi dos horas de la sede central. Es extremadamente difícil integrar a este empleado y no existen puntos de contacto operativos. La sensación es que él trabaja en otra empresa.
Tras largas conversaciones se concluye que cada empresa tiene su factor hereditario. ¿Qué había pasado?
El otro departamento se había asumido siete años atrás, en una adquisición de empresas, pero los negocios se llevaban separadamente.
Mientras en una de las empresas está muy marcada la cultura de gran multinacional, la empresa asumida era un negocio familiar. Aún siete años después de la adquisición, se notaba fuertemente la cultura familiar, que se destacaba por formas de decisión cortas y procesos flexibles. Todos hablan con todos, también entre diferentes departamentos. Esto no se corresponde con una estructura multinacional.
Ahora hay que unir los departamentos y para apoyar esto hay diversas ideas: trabajo conjunto en proyectos, invitaciones recíprocas a fiestas de Navidad, empleados que trabajan una semana al mes en la sede central.
Sin visitas de control, sino con trabajo en común: así se conocen mejor, se comparte el tiempo por la tarde a la salida y se aprende a conocer, entender y valorar también la cultura de la otra empresa. ¿Qué podemos aprender unos de otros? En las adquisiciones se producen daños de incorporación. Es como un velo que se tiende durante años sobre los empleados y el negocio. Estas “heridas” tienen que sanar primero.
¿Misericordia y empresa?
En sus charlas Victoria Patris, en septiembre de 1967 dijo el Padre Kentenich:
“Aún me quedo un momento de pie. La gran pregunta es… ¿cómo debo responder a mis debilidades, mis faltas, mis pecados, a mi minusvalía? (Igual) si se trata de minusvalía física, de minusvalía ética o religiosa. ¿Cómo debo responder?
(Primero): ¡No nos sorprendamos! ¿Ante qué no sorprenderse? Ante todas las tentaciones y dificultades de nuestra vida, ante las vilezas de nuestra vida. ¡No sorprendernos! Y si nos sorprendemos, entonces, como mucho, ¡sorprendernos de que no sea aún peor!…no sorprendernos de que ¡somos así!
(Segundo): ¡No desconcertarnos!
(Tercero): ¡No desanimarnos!
(Cuarto): ¡No acostumbrarnos! No decir: así es, no puedo cambiarlo, déjalo estar…
Queremos conquistar la bondad del Padre, mediante nuestra pequeñez (por ella) confesando y reconociendo nuestra pequeñez, queremos atraer hacia nosotros, de un modo sin precedentes, el amor paternal misericordioso de Dios. De eso se trata. Esta es la obra maestra de nuestra vida…
¡Ahora al interior de la vida humana limpia! ¡Asirla con todas las fuerzas! ¡En mi vida! Dentro de la órbita del Dios de la vida práctica”.
Este es un fragmento de los textos que se leyeron en la jornada de la IKAF en Memhölz a principios de marzo. Otro texto fue una charla del Papa Francisco en su viaje apostólico a México. Fue un sumergirse en el tema de la misericordia de Dios, o más bien una primera intuición, tal como se demostró tras sumergirse por primera vez en el tema. ¿Misericordia y economía, misericordia y empresa? Una pregunta que al principio sorprendió…
Original: Alemán. Traducción: M. Paz Leiva. Madrid, España/aat
